Предпроектное обследование: польза или вред. Давайте разбираться вместе

В мире внедрения ERP‑систем предпроектное обследование часто воспринимается как «лишний этап», который только тормозит проект. Особенно так думают компании, которые впервые меняют свою информационную систему и хотят «сразу внедрять». На практике же именно этот этап во многом определяет успех проекта.

Предпроектное обследование – это работа, которая проводится до подписания основного договора на внедрение.

Его цель – понять готовность бизнеса к проекту и оценить все ключевые риски:

• с точки зрения организационной структуры – кто будет вовлечён, есть ли ресурсы и поддержка руководства;
• с точки зрения текущей ИТ‑системы – насколько она готова к переходу на новую платформу;
• с точки зрения финансов – сможет ли компания реально пройти через весь проект.

Для исполнителя обследование – это способ заранее увидеть риски, оценить трудоёмкость и стоимость проекта.

Для клиента – возможность получить объективный взгляд со стороны и понять, где могут возникнуть проблемы: в процессах, в команде или в бюджете.

На этом этапе опытный подрядчик «подсвечивает» критичные моменты, которые в реальном проекте могут привести к срыву сроков или перерасходу бюджета. Иногда уже на обследовании выявляется, что сотрудники не готовы выделять время под проект, а процессы компании требуют пересмотра. Всё это лучше узнать до подписания большого договора, чем в середине внедрения.

Когда предпроектное обследование — необходимость

Если проект делает новая команда подрядчика, и между заказчиком и исполнителем ещё не выстроены рабочие отношения, предпроектное обследование обязательно. Это этап «притирки»: знакомство с бизнесом заказчика, погружение в процессы, понимание ограничений и особенностей. Без этого ни одна серьёзная команда не возьмётся за работу с чистой совестью.

А вот если речь идёт о компании, с которой у исполнителя уже есть устойчивая история — например, поддержка текущей системы, совместные доработки, — и все ключевые процессы и IT-ландшафт понятны, тогда можно принять решение делать проект без отдельного обследования. Но это скорее исключение, чем правило.

Проблема в другом: когда о необходимости обследования говорят впервые, заказчик нередко воспринимает это как бюрократию. «Мы же и так всё знаем, давайте быстрее!» — типичный аргумент. Особенно часто так реагируют компании, которые впервые переходят с устаревшей или самописной системы на современные ERP‑решения.

Иногда на старте заказчик даже приносит результаты обследования от другого подрядчика: мол, «у нас уже всё готово». Но это не работает. Обследование — это не универсальный отчёт. Оно делается под конкретную методологию, под конкретный стек решений, под подход конкретной команды. Повторно использовать его без адаптации — значит стартовать проект с уже искажённой картиной.

Что происходит во время предпроектного обследования

Само обследование — это не просто серия встреч или интервью. Это структурированный процесс, в ходе которого команда исполнителя знакомится с организацией заказчика: его бизнес-процессами, функциональной структурой, уровнем зрелости IT-систем и готовностью к изменениям.

Обычно участвуют:

• со стороны исполнителя — руководитель проекта, один или несколько аналитиков, а также менеджер (он выстраивает коммуникацию и ведёт проектную документацию);
• со стороны заказчика — обязательно ЛПР, руководитель внутренних проектов, и по одному представителю от ключевых подразделений — владельцы процессов, на которых предполагается влияние внедрения.

Важный момент: обследование — это не глубокий аудит всего бизнеса. Это первичная оценка, чтобы зафиксировать, как устроены процессы, какие из них типовые, какие требуют индивидуального подхода, где есть узкие места или функциональные разрывы.

На выходе формируются три ключевых результата:

1. Отчёт по обследованию с описанием текущего состояния и выявленных рисков;
2. План-график проекта с примерной структурой этапов;
3. Оценка стоимости внедрения — часто поэтапно, с учётом возможных сценариев.

Чем глубже погружение, тем реалистичнее будет план. В проектах, где обследование проводится формально или «для галочки», риски начинают проявляться уже в первые месяцы: сроки срываются, бюджет выходит за рамки, а функциональность не покрывает реальных потребностей бизнеса.

Сколько длится обследование и от чего зависят сроки

На практике продолжительность предпроектного обследования может сильно различаться — от двух недель до двух месяцев. Всё зависит от задач, поставленных на этом этапе, и от масштаба проекта.

Если цель — подготовить коммерческое предложение, примерно прикинуть бюджет и составить укрупнённый план — двух недель вполне достаточно. Это быстрый формат: пара сессий с ключевыми владельцами процессов, минимальный отчёт и ориентировочные оценки.

Но если заказчику и исполнителю важно полноценно подготовиться к внедрению, минимизировать дублирование работ на этапе моделирования, глубже понять бизнес и организационные особенности, — тогда обследование проводится в более развёрнутом виде. Такой подход позволяет:

• снять риски ещё до старта;
• точнее оценить бюджет и сроки;
• более детально расписать этапы;
• и даже заранее начать корректировку процессов, которые не лягут на типовой функционал.

Фактически, чем глубже и ответственнее проведено обследование, тем более реалистичным становится дальнейший план внедрения. Это особенно важно для ERP-проектов, где цена ошибок высока.

Что клиент получает «на выходе» ещё до начала проекта

Даже если проект ещё не стартовал, грамотно проведённое предпроектное обследование уже даёт клиенту ощутимые результаты.

Во-первых — это реалистичный бюджет и план-график. Клиент понимает не только общую стоимость проекта, но и может разложить её по этапам и по срокам. Это важно для бюджетирования и планирования нагрузки — и финансовой, и операционной.

Во-вторых — предварительный план работ. Он позволяет согласовать внутренние процессы: кто и когда будет вовлечён, какие участки нужно подготовить заранее, какие блоки пойдут в первую очередь, а какие — позже.

В-третьих — ранее выявленные бизнес-риски. Уже на этапе обследования становится ясно, где могут возникнуть сложности: какие процессы плохо ложатся на типовой функционал, где возможны узкие места, какие задачи потребуют индивидуальных решений.

И наконец, если некоторые процессы заказчика явно не укладываются в логику будущей системы, их можно начать корректировать ещё до старта основного этапа. Это помогает избежать серьёзных срывов сроков в середине проекта, когда любые изменения стоят дороже.

По сути, предпроектное обследование — это возможность для клиента заранее увидеть, куда он идёт, с кем, и чем это для него обернётся. Не в теории, а максимально приближённо к реальности.

Три бизнес-риска, которые снимаются ещё до начала проекта

Один из ключевых эффектов предпроектного обследования — снижение рисков. Причём речь не только о технических нюансах, а прежде всего о бизнес-рисках, способных поставить под угрозу весь проект.

1. Финансовая неготовность. Это один из самых частых подводных камней. Если на этапе обследования выясняется, что у клиента нет понимания бюджета или возможности обеспечить нужный объём финансирования — проект можно не запускать. Или, по крайней мере, подкорректировать его объём и этапность. Лучше выявить это до старта, чем в середине пути, когда уже потрачено время и ресурсы.
2. Организационная неготовность. Речь о нехватке ресурсов со стороны клиента: если ключевые сотрудники не готовы участвовать, если у заказчика нет назначенного руководителя проекта, если нет понимания, кто и за что отвечает — всё это всплывёт во время обследования. И даст возможность либо подготовиться, либо отказаться от затеи. У нас был кейс, когда клиент проигнорировал эти сигналы и всё-таки зашёл в проект. В результате — срыв сроков почти на год: проект длился не семь месяцев, а год и семь месяцев.
3. Несовпадение ожиданий и подходов. Это более тонкая вещь. Иногда уже в процессе обследования становится ясно: заказчику не подходит организационный подход исполнителя. Ему некомфортен стиль коммуникации, не нравятся методы работы, не устраивает, как выстроены процессы. Всё это выявляется до старта — и может уберечь обе стороны от заведомо конфликтной работы. Лучше разойтись на берегу, чем в середине пути услышать: «Вы не так работаете, мы хотим по-другому».

Влияет ли обследование на качество проектной документации?

Здесь важно расставить акценты правильно. На содержательное качество ТЗ обследование не влияет напрямую — в том смысле, что его нельзя подменить полноценной проработкой архитектуры и логики решений. Но вот на сроки и точность подготовки документации — да, влияет заметно.

Между этапами обследования и моделирования существует дублирование: часть работ, которые делают на старте проекта, уже выполнена в рамках предпроекта. Мы успеваем поверхностно оценить процессы, выявить функциональные разрывы, собрать вводные по блокам. Благодаря этому моделирование проходит быстрее, чётче, без лишнего брожения и пересмотров.

Именно поэтому, если предпроектное обследование проведено глубоко, с достаточным количеством интервью и вовлечением нужных специалистов, на выходе мы получаем не просто вводные, а задел на точное техническое задание. И даже если сам документ ещё не сформирован — команда уже работает с пониманием сути.

Таким образом, обследование экономит время на следующих этапах и снижает риск переписывать ТЗ в процессе, потому что «не поняли друг друга».

Что получает клиент ещё до старта внедрения?

Результаты хорошего обследования — это не просто отчёт ради галочки. Это конкретные инструменты для принятия решений и планирования бюджета.

Во-первых, клиент получает ориентиры по бюджету проекта. Причём не в формате «от 5 до 25 миллионов», а более-менее структурированную смету — с привязкой к этапам, объёмам работ, возможным рискам. Это особенно важно, если компания планирует разбивать проект на фазы или синхронизировать его с внутренними бюджетными циклами.

Во-вторых, формируется предварительный план-график. Он помогает понять, как будет идти внедрение, где возможны узкие места и когда нужно готовить ресурсы — как технические, так и человеческие. Например, становится видно, что в сентябре придётся на неделю отрывать бухгалтерию от текущей работы — и можно заранее это предусмотреть.

В-третьих, обнаруживаются потенциальные риски: процессы, которые не лягут на типовой функционал, слабые места в оргструктуре, неготовность ключевых пользователей. И это даёт шанс начать работу над ними ещё до старта проекта — изменить процессы, дообучить сотрудников, пересмотреть приоритеты.

Чем раньше начнутся эти подвижки — тем выше шанс, что в середине проекта не придётся откатываться назад и переделывать уже внедрённое.

Когда обследование действительно спасает проект

Бывают случаи, когда без обследования проект был бы обречён. Один из таких примеров — внедрение ERP у клиента, который на первый взгляд был готов: сформулировал цели, имел бюджет, даже назначил руководителя проекта.

Но уже на этапе обследования выяснилось, что в компании нет реального понимания своих процессов: владельцы блоков не могут точно описать, как сейчас всё работает, сотрудники не готовы к изменениям, а ключевые участники не могут выделить время на интервью. В итоге — пересмотр графика, работа над оргструктурой, переоценка стоимости. Это дало возможность спланировать реалистичный проект, пусть и длиннее запланированного. Без этого этапа он бы провалился.

В другой истории клиент всё же настоял на старте проекта без полноценного обследования. Через несколько месяцев стало ясно, что процессы поняты некорректно, ресурсов не хватает, и никто толком не управляет внедрением с его стороны. Сроки были сорваны почти на год. Итог — проект длился не 7 месяцев, как планировалось, а 19.

Такие кейсы иллюстрируют простую мысль: обследование — это не замедление, а страховка. Чем сложнее проект, тем больше она нужна.

Ошибки обследования: кто за них платит и чем это грозит

Ошибки на этапе обследования — не редкость. И здесь важно понимать: платит за них всегда кто-то, вопрос — кто именно.

Если подрядчик недооценил функциональные разрывы, не провёл достаточное количество интервью, поверхностно изучил процессы — это приводит к завышенным рискам на проекте. Процессы всплывают по ходу внедрения, бюджет уходит в рост, сроки — в срыв. За такие ошибки платит исполнитель: репутацией, прибылью, отношениями с клиентом.

Но есть и другая сторона. Если заказчик формирует слабую рабочую группу, не включает владельцев процессов, не может организовать доступ к информации — тогда именно он создаёт условия для неточного обследования. И за это платит сам: деньгами, переделками и конфликтами.

Важно понимать, что обследование — это совместная работа. Его результат зависит от качества коммуникации и вклада обеих сторон. А значит, и риски тоже — обоюдные.

Что делать, если обследование прошло формально или подрядчик «не вник»

Если обследование проведено формально — это видно сразу. Подрядчик задаёт дежурные вопросы, не пытается разобраться в специфике бизнеса, присылает отчёт, в котором нет глубины и пользы. Или просто берёт готовый шаблон, подставляет названия подразделений — и на этом всё.

Что делать в такой ситуации? Ответ — менять подрядчика. Потому что формальное обследование — это не просто «слабый старт», это ложный старт. Оно даёт иллюзию подготовки, но по факту не снимает рисков, не помогает сформировать реалистичную оценку проекта и не создаёт общего понимания.

Если подрядчик не понял, как устроен бизнес, с чего вдруг он поймёт это на следующих этапах, где ставки ещё выше? Лучше остановиться сейчас, чем исправлять последствия в середине проекта.

Как понять, что без обследования не обойтись

Иногда кажется, что обследование можно «проскочить» — особенно когда хочется быстрее перейти к делу. Но есть чёткие признаки, по которым можно понять: без него проект будет рискованным.

Первое — вы запускаете проект с новым подрядчиком. Даже если у вас уже есть на руках обследование от другой компании, оно не подойдёт: оно делалось под другие подходы, с другим фокусом, под чужие цели. Новый подрядчик должен провести своё обследование, иначе он будет работать вслепую.

Второе — вы внедряете комплексные системы: ERP, управление холдингом, комплексную автоматизацию. Всё, что выходит за рамки одного-двух бизнес-процессов, требует глубокого погружения и предварительной диагностики. Чем крупнее проект, тем выше цена ошибки. И обследование — это способ эти ошибки минимизировать.

Третье — бюджет проекта превышает 5 миллионов. В таких случаях отказаться от обследования — всё равно что строить дом без проекта. Если вам предлагают сделать крупную систему без обследования — стоит насторожиться и получить альтернативное мнение от других подрядчиков.

С чего начать, если вы сомневаетесь в необходимости обследования

Если у вас уже на руках бизнес-задача и понимание, что нужна автоматизация — но вы не уверены, начинать ли с обследования, начните с консультаций. Обратитесь сразу к нескольким подрядчикам. Это даст возможность сравнить подходы и получить альтернативные мнения — как в ситуации с врачами, когда важно услышать не одного, а сразу нескольких специалистов.

Далее посмотрите, какого масштаба вашу задачу можно считать. Если речь о чём-то простом — например, автоматизировать склад или бухгалтерию, и объём проекта небольшой — возможно, обследование и правда можно сделать укороченным или встроить в старт этапа внедрения.

Но если речь идёт о полноценном ERP-проекте, если в системе будет задействовано производство, если требуется перестраивать несколько бизнес-процессов — без полноценного обследования вы рискуете войти в проект без понимания всех вводных. А это почти всегда означает рост бюджета, срыв сроков или разочарование в результате.

И здесь лучше сразу закладываться на обследование. Оно позволит не просто понять, как будет идти проект, а ещё до старта выявить риски, «узкие места», недоговорённости, нехватку ресурсов — и скорректировать планы до того, как в проект вложены большие деньги.

Вывод: стоит ли делать предпроектное обследование?

Предпроектное обследование — это не формальность и не попытка «растянуть» проект. Это способ обезопасить и заказчика, и подрядчика. На этом этапе становится понятно, что именно предстоит сделать, какие риски есть на старте, где возможны провалы, какие процессы придётся перестроить, и насколько компания вообще готова к внедрению.

Да, бывают сценарии, когда обследование можно сократить — например, если проект небольшой, или подрядчик давно и глубоко знает клиента. Но в большинстве случаев, особенно когда речь идёт о системах уровня ERP, это не просто полезный, а обязательный шаг.

Именно здесь формируется реалистичное понимание задач, бюджета, сроков и усилий. И именно здесь можно принять главное решение: идти ли в проект в текущем виде или что-то стоит переосмыслить до старта.